摘要：很多技术开发型科研机构在企业化转制中，面对自身市场能力不足和资金困难，选择了联盟战略，以发挥科技资源优势、增强技术创新能力。但是，院所转制企业与完全从市场上成长起来的一般企业相比，它们的联盟战略在性质、方法、联盟组织结构以及如何看待联盟效益上，有着个性化特点。
1. 联盟战略是技术开发型科研机构推动转制的理性选择
1．1联盟是企业实现技术创新、提高核心竞争力的有效方式
近年来，中外企业一直把加强技术创新、实现新技术的产业化和市场化，作为增强自身核心竞争力的重要途径。随着科技飞速发展和市场竞争加剧，企业技术创新的困难越来越大，即使是业界龙头企业，也往往难以承受技术创新中的高昂成本和巨大风险。同时，科技发展的特点决定了它越往尖端发展，实现创新突破的难度越大，更需要多层次、多学科人员之间的配合。面对不断升级的竞争压力，很多企业于是通过合作将各成员的优势资源进行叠加和整合，凭借综合优势共同完成技术创新，实现技术的经济效益，最终通过效益分配和共享而增强各个成员的核心竞争力，这就是企业的联盟战略。它尤其适用于资源优势和劣势都很明显的企业。
目前，联盟战略正以其合理性有效的机制在世界范围内为广大企业所采用。其中，有中小企业通过和大企业联盟共同攻关的，即使是世界知名的企业，也在积极寻求联盟途径。如1995年，美国ＩＢＭ公司、摩托罗拉公司、日本东芝公司以及德国西门子公司结成技术联盟，共同研制1千兆位的动态随机存储器，均摊高达10亿至20亿美元的创新成本；2003年6月，我国著名汽车企业东风公司与日本Nissan公司合资组建“东风汽车有限公司”，发展年产90万辆的集团企业。市场经济条件下，企业已在很大程度上抛弃了传统观念中“同行是冤家”的心态，意识到，只有合作，才有进步。
1.2技术开发型科研机构面对转制中的困难选择了联盟战略
2002年4月，国务院颁发了“关于深化科研机构管理体制改革的实施意见”，指出技术开发类科研机构的改革方向是实行企业化转制。技术开发型科研机构是我国科研机构的重要组成部分，也是改革的重头戏。按照改革方案，国家将逐步削减技术开发类科研机构的事业费，转制科研机构将以院所转制企业身份正式步入市场，实行公司化运营和管理。
技术开发型科研机构面对企业转制，其市场竞争力明显不足。主要表现在：
一是市场开发职能不足，科研成本没有保障。以前的科研体制下，科研机构的工作职能中几乎没有市场开发这一内容，科研机构不仅缺乏开拓市场的动力，也没有市场需求指导科研活动的根本概念。因此，技术缺乏经济利益。随着事业费减拨，科研成果不能从市场上获得经济效益必然导致资金匮乏，这与技术创新不断攀升的成本形成鲜明对比，将阻碍科研活动顺利进行。
二是科研实力难以面对市场考验。从学科分布上看，转制前的科研机构“行业全、规模大”，但是科研力量不集中，造成转制后的企业产业结构不合理、主业不突出，成为企业发展的一大要害。不仅如此，随着大量青年科研人员的流失，转制企业中真正有创新能力的学术带头人并不多，人才断层现象普遍存在，严重影响了转制企业的科研开发实力。
不仅如此，这种困境还容易形成恶性循环，即科研活动越来越缺乏经济效益，就越没有经费支持，越难实现技术创新；越不能实现技术创新，就越无法从市场中获得经济效益，科研活动越难进行。加上在企业化初期，转制科研机构对企业管理，资本运作等内容比较陌生，因此，很多科研机构转制后因为无法忍受改革之痛，不能顺利开展科研活动，为了生存而转向开展其它严重偏离科研机构本职的经营业务，如房屋出租、商品倒卖以及技术维修等等，以获取基本生活保障。
科研机构是国家和各级地方政府数十年投资的结果，聚集了大量的科技资源，改革的目的就是要科研机构充分发挥资源优势。但是，如果科研机构不能把握改革契机，只是为了短期内的生存而从事非科研业务，长此以往，必将在企业化过程中逐步丧失自己的科研开发优势，消失在市场经济的浪潮中。如何保持并增加技术创新能力，充分调动科技资源，成为科研机构在转制过程中的一个重要难题。
只有坚持从事科研活动，不断进行科研创新，才能充分调动科研机构的科技资源，反之，这批科技资源就会沉淀、流失。然而，在市场开发职能不足和科研实力减弱的困难面前，转制企业单纯凭借自己内部的力量，很难顺利进行科研活动，要在企业内部建立全面的市场职能和资金供给体系，充实壮大科研队伍，肯定费时长、成本高。在这种情况下，很多转制企业选择了联盟战略，即将自己的技术资源贡献出来，和对方的市场资源、生产基地或资金相结合，组成有限责任公司，或松散的合约型联盟关系，形成完备的“科研-生产-销售”体系，合作各方在资源链上紧密配合，转制企业主要负责技术创新，部分联盟伙伴负责将技术产业化和市场化，双方共同形成完备的技术创新链，使技术创新活动顺利开展，创造并分配联盟效益。这种机制对转制企业来说，可以为技术提供实现经济效益的途径，推动研究开发活动的顺利进行，保证并促进其技术实力；对于联盟伙伴来说，则可以获得市场化的技术内核。
目前，联盟战略已在转制企业中以多种形式展开。如北京市一轻工业研究所开发出控制绣花机的系统软件，和生产厂家开展协作，形成典型的“技术＋生产型”联盟，实现了技术产业化；北京自动化系统工程研究设计院用自己的电厂控制技术，与美国ＡＢＢ公司合作组建股权明晰的中外合资企业；北京市建筑材料学研究院将对方的纳米技术与自身的建筑材料技术相结合，实现了对传统产业的改造，在交叉领域打造优势。
1.3技术开发型科研机构实施联盟的优势条件
联盟战略的原理要求转制企业必须拥有对方伙伴不具备的长项，才能最终建立稳定的合作伙伴关系。从以政府为唯一投资主体的事业单位到企业，转制企业的这段背景使它具备一般企业不可比拟的优势，也成为它与其它企业建立联盟关系的重要基础。
首先，转制企业具有可观的科技资源和科研开发实力。我国科研机构数量多、行业全，尤其是技术开发型院所，更是实力雄厚，转制前大多都承担过国家、部级重大科技项目，积累了相当多的科技成果，培养了一批科研骨干，为国家和地区的科技进步作出了重要贡献。与那些近年从市场上成长起来的科技创新中小企业相比，它们无疑在技术人才储备、科研经验积累上，有明显的优势。不仅如此，转制企业的科研成果大多集中在高技术领域，具有很高的市场成长性，只是受以往体制的影响，欠缺把技术变为资金的能力，但它们能为联盟伙伴提供核心技术；
其次，转制企业有良好的公共关系。国家对科研机构改革寄予高度重视，并提供了一系列政策支持。因此，与同类科研型企业比较，转制企业与政府之间有良好的信息渠道，遇到紧急问题和特殊问题，可以得到一定的支持和解决力度。转制前，科研机构同政府建立了良好的关系，这种社会资本并没有因为转制而突然消失，这种优势也成为很多企业选择与转制企业联盟的重要原因；
最后，转制企业信誉良好，有利于联盟稳键进行。我国市场经济秩序还有待完善，借用联盟为名的欺诈现象还很多，但与同类科研型企业比较，由科研机构演变成的转制企业，并没有失去以往稳健的工作风格，其联盟目的是为了保持自己多年来的无形资产和长期的技术开发实力，因此更注重自己的长期发展而不是短期经济效益。因此与这类企业合作，一般会减少联盟中的人为风险。
总之，转制企业在改革中的困难促使它主观上要求通过联盟来解决问题，同时它的自身优势为联盟打下可行性基础。这使得很多科研机构在转制为企业，却遇到市场化困难时，最终选择了联盟战略。
2．技术开发型科研机构转制中实施联盟的特点
转制企业在改革前有着数十年事业单位的历史，因此，在联盟战略的建立和运行上，它与完全从市场上成长起来的一般企业相比，有一定的特点。
2．1联盟的性质：不仅是短期经济行为，更是推动改革的长期战略
一般企业联盟，是为了迎接激烈的市场竞争，为了承担高昂的开发成本和开发风险，其动机简单，联盟主要是一项经济行为。
转制企业实施联盟战略是适应改革的需要，是科研机构在企业化过程中，面对诸多困难和自身资源特点做出的战略抉择，因此被赋予了一定的历史使命，转制企业的联盟不仅要像一般企业的联盟一样实现经济效益，还要坚持改革方向，以有利于改革为宗旨。
（1）院所转制企业的联盟目的是要长期保护并促进科研实力的增长。
一般企业联盟的目的主要是为了在现有市场条件下，谋求更大的生存和发展空间。它们的经营方式很灵活，主要取决于能否实现最大的经济利益，在行为方式上往往存在一定的短期性。对于大多数企业，尤其是中小企业来说，追求技术创新和技术进步的并不多。
转制企业则不同。科研机构转制遵循的一个重要原则，就是保持原科研机构的持续创新能力。联盟战略只是机构转制的一种途径，因此也要坚持这个基本原则，即转制企业的联盟也要在保持和增进自身创新能力的基础上，推动科研体制改革。任何转制企业实施联盟战略，首先要考虑的就是这项联盟是否有利于转制企业保持并提升自身原有的科研优势。如果院所转制企业仅仅为了联盟而联盟，而不考虑如何通过联盟为科研创造条件，最终将丧失计划体制下的科研优势。这不仅与联盟的资源整合原则相背离，也同改革的方向相背离。
（2）院所转制企业的联盟内容不仅包括技术创新，还包括制度创新和体制创新。
一般企业是从市场中成长起来的，从成立之初就在按照市场经济体制下的游戏规则办事。因此，它们相互联盟中，虽然由于企业文化不同也会存在矛盾和冲突，但不存在体制上的根本差异。联盟的主要内容就是通过技术创新，取得共同效益。
转制企业的前身是计划经济体制下的科研事业单位，以联盟促进转制其根本目的就是要改变过去以政府为唯一投资主体和服务对象的模式，实现与市场接轨的现代企业制度。因此，转制企业的联盟，不仅要获得经济利益，还要打造新的企业形象，即摆脱计划经济下的科研体制，实现科研体制的市场化。因此，转制企业的联盟更具有创新性，它已超越了技术创新的范畴，而有更丰富的制度创新和机制创新的内容。从这个角度上看，转制企业的联盟比一般企业的联盟具有更广泛的含义，也预示着更深远的意义。
2．2联盟的结构：扬技术之长，避资金和市场之短
联盟组织结构指联盟伙伴在该复合性组织中的相对位置，可简单分为水平联盟和垂直联盟。前者是指联盟成员在资源链上的同一个环节，如联盟成员共同致力于生产或研发，或一起打造新的市场；后者中的联盟成员则在资源链上分别处于上下游，如一方负责研发，而另一方进行生产、第三方负责销售等。具体说来，联盟组织结构又可根据成员对联盟的贡献方式分为委托开发型联盟、生产型联盟以及技术组合性联盟等。委托开发型联盟指一方成为另一方的指定研发机构，定向为它们提供新技术和新产品；生产型联盟即一方通过为另一方技术加工而形成产业化合作；技术组合性联盟双方将自己各自的核心技术进行组合和嵌套，使得本来不占据地位的技术成为业界首选等。
在转制企业建立的联盟中，也存在多种联盟方式。如北京市建筑材料科学研究院依托自身建筑技术和对方的钠米技术相结合，形成钠米建筑材料技术，这是典型的“技术+技术”型水平联盟；北京市一轻工业研究所为对方的电脑绣花生产线提供过硬的软件设计，即“技术+生产”型垂直联盟；北京市机电研究院用自己的核心技术召集投资人，形成了良好的“资金+技术”型上下游关系，也属于典型的垂直联盟。
但是，转制企业受资源禀赋特点的影响，在联盟组织结构即出资方式上比较单一，大多以技术和设备出资，资金只是其中很小的一部分，多为垂直型联盟，转制企业多处在创新链的技术环节上。如北京光电技术研究所以自己的两类核心技术，即商业自动化核心部件和全息包装材料技术与北京高校创业股份有限公司联盟时，共出资2048万元，其中技术等无形资产占了很大一部分，现金只有380万元；北京自动化研究院与西藏的伙伴结成联盟时，也是提供太阳能技术，对方提供市场或资金支持。这说明，无论采用哪中联盟结构，都是由联盟成员的资源特点决定的，转制企业要根据特点，以最合理的资源整合方式联盟。
2．3联盟的方法：充分利用良性资产
转制企业进行联盟时，一般采用的是两种方法，一是将自己的三优（优良资产、优秀人员和优势产业）从母体剥离出来，跟联盟伙伴结成新的有限责任公司，如以自己的技术召集投资人，形成多元投资的股份公司，这就打破了原来单一的股东结构；有的则以自己的场地吸引投资；另一种是发挥优势经营单位和长项，和其它企业结成松散型合作关系，而不建立公司实体，转制企业和伙伴分别处于这种松散联盟的技术环节上。
但是，转制企业的联盟在利用良性资产时会遇到一般企业不会遇到的困难。它的优良资产往往在总资产中比例小，不良资产却成为联盟组织的包袱。转制企业从历史上沿袭下来的大部分资产已经成为沉淀的资本，在运营上都存在困难，更不具备与其它企业的资源进行整合的能力，因此联盟只有从众多资产中剥离出优良部分进行选用，剩下的往往就失去了利用价值。一般企业则没有这么多历史包袱，它们往往历史短，大部分资产都属于优良资产，联盟只是根据战略方向，将最合适的资产与对方进行整合。不仅如此，转制企业中的不良资产也是国家资产的重要组成部分，不可流失，因此，也不能象一般企业对待市场占有率低下，市场成长性不好的瘦狗经营单元那样简单废弃，而成为联盟组织的经济负担。
2．4联盟的效益：不仅注重有形效益，更强调无形效益
联盟是联盟成员对联盟后产生的诸多效果的一种主观评价。不同的企业，针对自身不同的市场处境，对联盟效果的评价也不同。一般来讲，联盟效益和联盟目标直接挂钩，如果成员的目标是为了实现技术创新，那么，专利技术、产品往往是联盟成员最重要的利益；但有的企业和著名大公司结盟，虽然它在联盟组织中从事的是辅助性工作，却可以提高自身社会地位，成为下次联盟的经验，这也是联盟效益的表现形式。有的企业却把获得了市场机会、培养了一批有协作精神的企业家、技术人员作为联盟效益。简单来说，联盟效益可分为有形效益和无形效益两类。
据调查显示，转制企业的有形联盟效益显著。它不仅包括通过联盟获得的技术、产品、以及资金收益，还包括购置的用以技术创新的设备、仪器、材料等。如有的院所通过联盟，使人均年收入从转制前的1000元跃升为2002年3.5万元；有的院所组建了合资公司年利润已达四、五万元，是联盟前的数十倍，并购置了诸多先进的技术设备，实现了新老设备的交替。
但是，由于转制企业的联盟还肩负着体制再造的使命，这使得它不仅注重有形效益，还注重无形效益。对于很多转制企业来说，联盟使其科研活动能顺利开展，企业由此获得了专利技术，从而提升了核心竞争力和技术创新能力，还有的和世界知名企业合作而获得了先进的管理经验等，这都是不可多得的联盟效益。如北京市建筑材料科学研究院通过联盟而开发出新技术，该技术不仅使它获取了技术领先地位，还获得良好的声誉；北京自动化研究院通过跟世界知名企业ABB公司合作，在相互学习中积累了大量的技术开发经验，增添了很多实践机会，还学到了先进的管理经验，目前，该公司运营规范、股份分明，这都是在自己独立从事科研时所不可想象的。
信息采集：王瑾
